L’excellence opérationnelle à l’épreuve d’une offre omnicanale

L’excellence opérationnelle est un enjeu émergent, lié à la mise en place d’une offre omnicanale efficace et rentable pour les acteurs du Retail. Les services digitaux et le réseau de magasins se complètent plus que jamais pour permettre aux distributeurs d’adresser toutes les cibles de clients, quels que soient leurs emplacements géographiques. Il s’agit, pour les enseignes, de répondre à une demande en forte croissance, à la suite du confinement. 

Mais alors, qu’en est-il de la rentabilité des processus de drive, click&collect et autres 

livraisons à domicile ? Les services mis en place dans l’urgence vont-ils être pérennisés et intégrés à l’enseigne ? Quant au SAV des ventes e-commerce, est-il à la hauteur des exigences des clients et peut-il répondre aux flux grandissants ? 

1. DRIVE, CLICK&COLLECT OU LIVRAISON : UNE NOUVELLE ORGANISATION POUR REPONDRE A UNE AUGMENTATION DURABLE DES COMMANDES 

D’après le baromètre Shopping Index de Salesforce, les sites e-commerce proposant les services de click&collect se sont démarqués par une augmentation de 92 % de leurs revenus digitaux contre 19 % pour les sites ne proposant pas ces services. De plus, sur 5 600 utilisateurs actifs de l’application Fidme en France, 11 % des répondants ont commencé à utiliser le drive et la livraison pour leurs courses, pendant le confinement, et souhaitent continuer.

Ces services ne sont plus des « nice to have » et vont devoir être (re)pensés dans leur globalité pour être rentables et efficaces. Il ne s’agit pas de rendre ces services trop onéreux pour le client, pour pallier le manque d’efficacité de l’enseigne. 

Aux Etats-Unis, le développement des livraisons et du e-commerce a entraîné la création de 5 000 emplois par jour. Alors qu’Instacart annonce le recrutement de 300 000 personnes pour les achats et la livraison, Amazon se dote de 100 000 salariés supplémentaires, pour intégrer ses entrepôts ou assurer les services de livraison. 

En parallèle d’un plan de recrutement, une optimisation des processus doit être mise en place pour permettre une gestion fluide de tout le processus de traitement, de la commande à la livraison. Pour répondre à une activité e-commerce alimentaire en hausse de 200 % au plus fort de la période de confinement, Monoprix a ainsi réussi à adapter sa chaîne d’approvisionnement en développant l’entrepôt e-commerce, en renforçant ses équipes mais également en mettant en place la technologie Ocado (technologie de préparation automatisée des commandes) sur une première partie des commandes, en phase pilote. 

A côté du modèle de préparation en entrepôt, deux autres modèles d’organisation émergent pour le processus de préparation de la commande : 

  • Un modèle où les commandes sont préparées par le magasin, localisé à proximité du client. Les équipes magasin sont amenées à gagner en polyvalence, en s’occupant autant de la gestion des stocks en rayon que de la préparation des commandes clients. Et les processus de préparation peuvent y être optimisés en adoptant, par exemple, un fonctionnement de ramasse globale suivie d’un éclatement plutôt qu’une préparation unitaire, lors des périodes de pointe.
  • Un modèle avec la mise en place de petits entrepôts en zone urbaine, ou « dark store ». Ces lieux de stockage exclusivement dédiés aux commandes e-commerce, sont au service des commandes de proximité, pour les magasins ou le client final et peuvent être optimisés par de la robotisation.

Après la préparation de la commande arrive l’enjeu de la livraison qui reste encore à optimiser sur le dernier kilomètre, en centre-ville comme dans les zones peu denses. Avec le service « Les Essentiels de Carrefour », l’enseigne a mis en place une livraison par jour et par arrondissement. Le client a désormais la proposition d’un jour par semaine pour la livraison à son domicile, à coûts optimisés. 

Ainsi, l’humain, la technologie et l’excellence opérationnelle sont au service du client, pour des commandes parfaitement exécutées et livrées dans des délais toujours plus courts.

2. LES NOUVEAUX SERVICES : PERENNISATION ET INTEGRATION A L’OFFRE DE SERVICES DE L’ENSEIGNE 

À la suite de l’arrêt de leur activité majeure pendant le confinement, certains spécialistes, peu ou pas présents en e-commerce, ont franchi le pas de ce nouveau mode de commercialisation ou même celui de la vente directe pour des acteurs BtoB, tel que le M.I.N. de Rungis avec son partenaire Califrais. 

Aujourd’hui, l’heure est au bilan. Quel est le chiffre d’affaires réalisé pendant cette période ? Quel peut être alors le potentiel de ces nouveaux canaux, dans un contexte normal, dans un cadre pérenne ? 

Après une étude du chiffre d’affaires additionnel potentiel et à l’heure du retour des clients en magasin physique, les distributeurs doivent intégrer ces services dans la stratégie et les processus de l’enseigne, tant au siège qu’en magasin. Cette phase permet d’optimiser les coûts de traitement et de garantir une qualité de réponse aux besoins client, notamment en créant une offre unifiée et une communication claire. Citons par exemple le caviste Nysa qui a choisi le partenaire de livraison Stuart, car il était le seul à permettre un mode de livraison adapté à sa cible. Les clients de Nysa achètent notamment pour offrir et Stuart propose la livraison auprès d’un tiers pour remerciement. 

Il est important, toujours dans cette phase, de mener à bien la réflexion sur l’optimisation de tous les flux en magasin, pour la préparation de commande, et si besoin, pour la livraison. Si, par exemple, mon magasin reçoit des commandes depuis le site de l’enseigne, en caisse ou sur terminal, et en parallèle des commandes Uber Eats et Deliveroo, il est essentiel de mettre en place un tableau de bord, liant toutes ces nouvelles commandes et permettant de suivre leur préparation. 

L’heure est donc à l’optimisation mais également à la remise en cause de choix pris dans la précipitation de la crise. Pour inscrire dans la durée ces nouveaux canaux et services de distribution, les enseignes doivent les intégrer à l’offre et au plan marketing de l’année, les outiller, tout en ne négligeant pas l’accompagnement des métiers directement concernés tels que ceux des entrepôts, des magasins, du service client ou du service-après-vente. 

3. INTEGRATION DU PARCOURS CLIENT APRES LA VENTE 

Ce sujet récurrent est devenu encore plus critique avec la croissance du e-commerce. Il est aujourd’hui nécessaire d’entreprendre une réflexion sur le processus des retours de produits et son optimisation. Les coûts, le temps de traitement ainsi que la satisfaction sont autant d’indicateurs à observer. A l’heure de l’omnicanalité, il n’est plus possible, pour une enseigne, de refuser en magasin un retour produit provenant d’une commande e-commerce. Ce type de réponse n’a plus de sens pour les clients.